clock

Văn Hóa

05:19 09-10-2015

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hậu M&A

Đi kèm với làn sóng mua bán và sáp nhập (M&A) diễn ra mạnh mẽ thời gian qua là việc điều chỉnh hoạt động doanh nghiệp để không bị xáo trộn nhân sự và tìm tiếng nói chung giữa các thành viên ban lãnh đạo.

Lớn mạnh nhờ M&A

Thời gian qua, hàng loạt tên tuổi như Vinacafe, Diana, ICP... được nhắc đến gắn liền với những thương vụ M&A đình đám. Và hậu M&A là sự tăng trưởng vượt bậc về doanh thu nhờ vào việc ổn định hoạt động công ty gắn với những ứng dụng công nghệ mới.

Chẳng hạn như Vinacafe, sau khi về với Masan, công ty này đã nâng cao năng lực quản trị điều hành, tăng công suất sản xuất và tung ra thị trường nhiều sản phẩm mới, hướng đến vị trí dẫn đầu trong ngành hàng cà phê rang xay. Năm 2012, sau một năm sáp nhập, doanh thu và lợi nhuận của Vinacafe đạt mức cao nhất kể từ khi thành lập.

Theo báo cáo tài chính đã kiểm toán, doanh thu thuần của Công ty năm 2012 đạt 2.114 tỷ đồng, tăng 33% so với năm 2011. Năm 2013, doanh thu tiếp tục tăng 9%, lên 2.298 tỷ đồng; năm 2014 đạt 2.974 tỷ đồng, tăng 29,4%. Năm nay, Công ty đặt mục tiêu 4.200 tỷ đồng doanh thu.

Tương tự, năm 2013, sau 2 năm về tay Tập đoàn Unicharm (Nhật Bản), Diana đã xây dựng nhà máy sản xuất băng vệ sinh, tã, bỉm, khăn ướt... tại Bắc Ninh với vốn đầu tư 100 triệu USD.

Cùng với việc mở rộng đầu tư, doanh thu Công ty cũng tăng gấp 3,6 lần so với 3 năm trước đó. Điều đáng nói, theo ông Đỗ Vũ Trung - Phó tổng giám đốc Công ty Diana, sau khi M&A, toàn bộ nhân sự cũ của Công ty vẫn gắn bó đến ngày hôm nay.

Trong khi đó, sau khi M&A, Công ty TNHH Nước giải khát Suntory PepsiCo Việt Nam (SPVB) đã tiếp nhận công nghệ tiên tiến của Suntory Nhật Bản để tạo ra sản phẩm mới với chất lượng cao. Bên cạnh kinh doanh, Công ty cũng triển khai nhiều hoạt động xã hội cộng đồng song song với việc duy trì và phát triển văn hóa tốt đẹp được xây dựng suốt 20 năm qua.

Ông Phan Quốc Công - người sáng lập Công ty Hàng gia dụng quốc tế (ICP) từng chia sẻ, trong 3 năm sau khi M&A (ICP bán 80% cổ phần cho Marico vào năm 2011), Công ty có mức tăng trưởng mạnh mẽ nhất kể từ khi thành lập.

Thời điểm bán cổ phần cho Marico, Công ty đạt doanh thu khoảng 20 triệu USD, đã tăng lên gấp 2,5 lần trong năm 2014. Cùng với đó là sản phẩm không chỉ tiêu thụ tại Việt Nam mà còn được xuất khẩu sang Malaysia và một số nước ở châu Phi.

Nhưng để có những thành công như thế, doanh nghiệp phải có sự ổn định tổ chức, tạo tiếng nói chung giữa bộ máy lãnh đạo mới - cũ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Bà Văn Thị Anh Thư - Phó tổng giám đốc cao cấp phụ trách nhân sự của SPVB, cho biết, xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố then chốt quyết định thành công của doanh nghiệp hậu M&A.

Một thách thức không nhỏ khác là ổn định tâm lý người lao động vì đa phần họ có tâm lý bất an về vị trí công việc của mình sau khi công ty có chủ mới.

Ổn định nhân lực

Đây là vấn đề đau đầu đối với nhiều doanh nghiệp hậu M&A. Những công ty M&A thành công đa phần nhờ vào việc xây dựng môi trường lao động mà ở đó có tiếng nói chung giữa ban lãnh đạo cũ và mới, có sự ổn định nguồn nhân lực.

Bà Văn Thị Anh Thư cho biết, sau M&A, SPVB đã xây dựng môi trường làm việc cởi mở, thân thiện với lời cam kết "sống trọn vẹn, phát triển toàn diện", trong đó, tất cả người lao động đều là thành viên đóng góp vào thành công chung của SPVB.

Nhờ chính sách này mà những năm qua, dù kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp cắt giảm lao động nhưng nhân lực của SPVB vẫn ổn định, thậm chí tăng so với trước. Hơn thế, Công ty tiếp tục duy trì, phát triển văn hóa doanh nghiệp và giữ được niềm tin gắn kết của cán bộ, nhân viên.

Không chỉ vậy, SPVB đảm bảo hành trình phát triển sự nghiệp lâu dài, cơ hội phát triển bản thân và tưởng thưởng xứng đáng cho đóng góp của người lao động.

Hằng năm, SPVB xây dựng chế độ tăng lương và tiền thưởng dựa vào hiệu quả làm việc, đảm bảo thu nhập của người lao động ở mức cạnh tranh cao trong ngành. Những người lao động giỏi được tạo điều kiện tham gia các chương trình đào tạo để trở thành đội ngũ lãnh đạo kế thừa.

"Chúng tôi thực hiện các chính sách chăm sóc sức khỏe toàn diện dành cho người lao động, hỗ trợ nhân viên cân đối giữa công việc và cuộc sống. SPVB không chỉ quan tâm đến người lao động mà còn cả gia đình và người thân của họ”, bà Văn Thị Anh Thư chia sẻ.

Và cũng nhờ tạo ra môi trường làm việc như thế mà năm 2014, SPVB lọt vào top 8 công ty tiêu dùng nhanh trong top "100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2014" do mạng việc làm Anphabe và Nielsen công bố. Dù thuộc hàng top trong ngành hàng tiêu dùng nhanh nhưng lãnh đạo công ty này còn hướng đến mục tiêu "top 10 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam".

Ông Cao Tiến Vị - Tổng giám đốc Công ty CP Giấy Sài Gòn - cho rằng, mỗi công ty có từng giai đoạn phát triển khác nhau và mỗi giai đoạn phải có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp mới mang lại hiệu quả. Là người sáng lập và điều hành Công ty từ năm 1997, ông Vị đã từng rút lui để các đối tác tham gia điều hành và có thời điểm ông cũng thuê CEO bên ngoài.

Nhưng, "có việc thành công và việc chưa thành công. Điều thành công nhất là Giấy Sài Gòn đã tạo dựng được hệ thống quản lý tương đối tiên tiến và chuyên nghiệp. Thất bại của chúng tôi là chưa tìm được người phù hợp để hiểu hết về Công ty cũng như tập hợp được lực lượng lao động", ông Vị cho biết.

Theo các chuyên gia, thách thức lớn nhất trong quá trình M&A là tính đa văn hóa của các doanh nghiệp và làm sao để không xảy ra xung đột, mâu thuẫn văn hóa trong quá trình sáp nhập. Bởi sự khác biệt trong văn hóa giữa các doanh nghiệp M&A cũng tạo ra sự khác biệt trong cách hiểu và triển khai công việc khi các vị trí quản lý cấp cao mới được bổ nhiệm.

May mắn của ICP, theo ông Công, là sau khi bán đến 85% cổ phần cho đối tác (Ấn Độ) thì nhân sự lẫn cấu trúc của Công ty chẳng có gì thay đổi. Chỉ có hai nhân sự người nước ngoài được cử sang Việt Nam để trao đổi kinh nghiệm giữa hai bên. Đó cũng chính là lý do ICP vẫn giữ được đội ngũ nhân sự ổn định, luôn hướng đến mục tiêu phát triển của Công ty.

 

THANH NGÂN/ DNSG

Tin liên quan